PENGENDALIAN KEUANGAN PT.UNILEVER, Tbk.

Dari sekian banyak perusahaan produk konsumsi yang  beroperasi di Indonesia, bisa dikatakan Unilever paling berhasil menciptakan merek-merek yang mengakar di benak masyarakat. Merek-merek seperti  Pepsodent,  Lux, Sunsilk, dan Rinso  adalah  beberapa  contoh merek yang tak asing lagi di telinga.

Sukses  perusahaan  multinasional itu dalam  memperkuat  brand memang tak lepas dari keberadaannya yang terbilang lama di  Indonesia, yakni sejak 1933. Bahkan kini Unilever menjadikan  Indonesia sebagai regional sourcing centre, atau pusat produksi beberapa  produk Unilever, untuk diekspor ke Filipina, Jepang,  Australia, dan negara-negara Asia Pasifik.

Selain  sukses dari sisi bisnis,  perusahaan yang berbasis  di Belanda ini tergolong “peduli” lingkungan. Mengenai hal tersebut, Muhammad  Saleh,  corporate relations & development  director  PT Unilever  Indonesia, mengatakan, “Sejak beroperasi di  Indonesia, kami  berusaha selalu memperhatikan lingkungan. Hanya saja,  program  khusus untuk mengurusi community development  baru  dimulai lima  tahun  silam.  Program ini masuk ke dalam  satu  dari  tiga concern utama perusahaan.”

ya bermakna ganda dan paradoks. Di satu sisi, ia memunculkan perasaan kongkrit?- sesuatu yang jelas, nyata, bisa dilihat, disentuh, dirasakan. Di sisi lain, hal itu mencerminkan satu waktu yang belum terealisasi?- sebuah mimpi, harapan, atau aspirasi.

PENGENDALIAN KEUANGAN PT.UNILEVER, Tbk.

Dari sekian banyak perusahaan produk konsumsi yang  beroperasi di Indonesia, bisa dikatakan Unilever paling berhasil menciptakan merek-merek yang mengakar di benak masyarakat. Merek-merek seperti  Pepsodent,  Lux, Sunsilk, dan Rinso  adalah  beberapa  contoh merek yang tak asing lagi di telinga.

Sukses  perusahaan  multinasional itu dalam  memperkuat  brand memang tak lepas dari keberadaannya yang terbilang lama di  Indonesia, yakni sejak 1933. Bahkan kini Unilever menjadikan  Indonesia sebagai regional sourcing centre, atau pusat produksi beberapa  produk Unilever, untuk diekspor ke Filipina, Jepang,  Australia, dan negara-negara Asia Pasifik.

Selain  sukses dari sisi bisnis,  perusahaan yang berbasis  di Belanda ini tergolong “peduli” lingkungan. Mengenai hal tersebut, Muhammad  Saleh,  corporate relations & development  director  PT Unilever  Indonesia, mengatakan, “Sejak beroperasi di  Indonesia, kami  berusaha selalu memperhatikan lingkungan. Hanya saja,  program  khusus untuk mengurusi community development  baru  dimulai lima  tahun  silam.  Program ini masuk ke dalam  satu  dari  tiga concern utama perusahaan.”

ya bermakna ganda dan paradoks. Di satu sisi, ia memunculkan perasaan kongkrit?- sesuatu yang jelas, nyata, bisa dilihat, disentuh, dirasakan. Di sisi lain, hal itu mencerminkan satu waktu yang belum terealisasi?- sebuah mimpi, harapan, atau aspirasi.

IMPLEMENTASI PENENTUAN SASARAN PT. UNILEVER, Tbk.

Visi terdiri dari dua komponen utama?- core ideology (ideology inti) dan envisioned future (memandang masa depan). Ia berperan penting dalam membentuk budaya korporat.

Kata-kata visi kini menjadi makanan sehari-hari di setiap organisasi. Namun, makin sering disebut, kata-kata visi itu juga kian membuat pusing. Banyak orang yang menyusun visi organisasi berdasarkan cita-cita atau mimpi ideal di masa depan, tapi tidak berdasarkan berbagai kondisi atau lingkungan yang mendukung perwujudan visi itu. Menurut James C. Collins dan Jerry I. Porras, penulis buku terkenal Built to Last, sebuah visi usaha yang baik dibangun atas dasar ideology inti (yang tidak pernah berubah) dan kemampuan memandang masa depan (yang masih bisa diubah-ubah).

Untuk mewujudkan visi tersebut, harus diciptakan organisasi dan penyelerasan strategik agar bisa mempertahankan core ideology dan mendorong kemajuan untuk menuju envisoned future. Penyelerasan itu membuat visi itu membumi, mengubahnya dari sekedar niat baik menjadi realitas kongkrit.

IDEOLOGI INTI

Ideologi inti adalah karakter yang membuat hidup sebuah organisasi dalam jangka panjang?- semacam identitas diri yang konsisten sepanjang waktu dan melebihi siklus hidup produk/pasar, terobosan teknologi, model manajemen, dan pemimpin individual. Ideologi inti menjadi perekat bagi organisasi untuk bertumbuh, terdesentralisasi, terdiversifikasi, berekspansi ke pasar global, dan menjaga keberagaman dalam organisasi. Sumbangan terbesar para pendiri perusahaan visioner agaknya dalam membentuk ideologi dasar ini.

Ideologi tidak bisa diciptakan atau disusun dengan melihat lingkungan eksternal. Ia dihasilkan dari pencarian terhadap aspek internal perusahaan sehingga harus otentik. Ideologi inti dibutuhkan agar bermakna dan inspirasional bagi orang-orang dalam perusahaan. Dengan perkataan lain, ia tidak harus menarik bagi pihak luar. Adalah orang dalam perusahaan yang butuh pemahaman terhadap nilai dan tujuan inti untuk mendapatkan komitmen jangka panjang bagi keberhasilan perusahaan. Oleh sebab itu, ideologi inti memainkan peran penting dalam menentukan siapa yang berada dalam perusahaan dan siapa yang berada di luar.

Menurut Collins dan Porras, harus dibedakan ideologi inti dengan “pernyataan” tentang ideologi inti. Sebuah perusahaan bisa saja memiliki ideologi inti yang kuat tanpa sebuah pernyataan formal. Misalnya, Nike. Perusahaan ini memiliki tujuan inti yang sangat kuat, meski tanpa membeberkannya secara resmi.

Hanya saja, kedua pakar mengharapkan jangan sampai dalam menyusun nilai dan tujuan inti hanya sebatas permainan katakata. Tidak diperlukan pernyataan sempurna untuk menjelaskan ideologi dasar. Karena yang diperlukan adalah pemahaman penuh terhadap nilai dan tujuan inti perusahaan. Ekspresi nilai dan tujuan inti bisa dilakukan dalam banyak cara. Disarankan, sekali hal inti itu teridentifikasi, minta seluruh manajer menyampaikan pernyataan tentang nilai dan tujuan inti perusahaan menurut versi masing-masing.

Bedakan pula ideologi inti dengan konsep kompetensi inti. Kompetensi inti adalah konsep strategik yang menampung kapabilitas organisasi, sedangkan ideology inti berisi untuk apa perusahaan ada dan kenapa perusahaan eksis. Kompetensi inti harus diselaraskan dengan ideologi inti perusahaan?- dan sering berakar pada ideologi inti?- tetapi tidak sama dengan ideology inti.

Ideologi inti terdiri dari dua subkomponen berbeda, yaitu nilai inti (core value) dan tujuan inti (core purpose).

NILAI INTI

Nilai inti adalah ajaran esensial dan membuat hidup organisasi?- berisi sejumlah prinsip panduan yang berlaku sepanjang masa yang tidak membutuhkan justifikasi eksternal. Ia memiliki nilai intrinsik dan penting bagi internal organisasi. Nilai inti tidak bisa dikompromikan dengan hasil finansial dan sasaran jangka pendek. Ia juga tidak sama dengan budaya spesifik atau praktik operasional tertentu.

Dalam banyak kasus, nilai inti bisa diperas menjadi lebih sederhana untuk menjadi panduan substansial. Perhatikan bagaimana Sam Walton menerjemahkan esensi nilai utama Wal-Mart: “Kami menempatkan pelanggan di atas segala-galanya …. Jika Anda tidak melayani pelanggan, atau mendukung siapa saja yang melakukannya, maka kami tidak butuh Anda.” Juga bagaimana James Gamble secara sederhana dan elegan menjelaskan nilai inti P&G terhadap mutu produk dan bisnis yang jujur: “Ketika Anda tidak bisa membuat produk yang murni dengan timbangan yang benar, pergilah ke orang lain yang lebih jujur, kendatipun untuk itu harus memecahkan batu besar.”

Menarik pula bagaimana John Young, mantan CEO HP, menerjemahkan HP Way secara sederhana namun mengena: “HP Way pada dasarnya berarti menghargai dan peduli terhadap individu. Anda harus melakukannya jika orang lain juga ingin melakukannya untuk Anda.”

Begitulah. Nilai inti bisa dijelaskan dalam sejumlah cara berbeda, namun ia tetap ringkas, jelas, mengena, dan bertenaga. Perusahaan visioner, menurut Collins dan Porras, cenderung hanya memiliki sedikit nilai inti, biasanya antara 3 hingga 6. Sangat jarang perusahaan visioner yang memiliki nilai inti lebih dari 6, dan kebanyakan kurang dari jumlah itu. Itupun hanya beberapa saja yang benar-benar bisa dianggap nilai inti?- nilai-nilai yang sangat fundamental dan sangat melekat.

Implikasi penting dari upaya artikulasi nilai inti tentunya ada. Nilai inti yang terlalu banyak menyebabkan nilai inti yang sebenarnya menjadi kabur. Salah satu cara yang bisa ditempuh dalam menyusun nilai perusahaan adalah dengan menanyakan pada diri sendiri tentang “Mana saja di antara nilai-nilai itu yang memungkinkan untuk tetap hidup beratus-ratus tahun terlepas dari perubahan eksternal apa pun yang terjadi?- kendati lingkungan bisnis tidak mendukung nilai-nilai itu, atau bahkan ‘menghukum’.” Sebaliknya, tentukan nilai-nilai yang bisa diubah atau dihilangkan bila lingkungan tidak bersahabat dengan organisasi?

Satu hal yang perlu diingat adalah, jangan terperangkap dengan mengambil nilai inti perusahaan visioner untuk dijadikan nilai inti perusahaan Anda. Nilai inti atau budaya korporat tidak bisa datang dari luar atau mengambil nilai inti perusahaan lain yang dianggap bagus. Juga dengan mencontoh buku manajemen. Nilai inti harus digali dari ideologi inti perusahaan yang autentik, bukan dari mana-mana. Harus dipahami, ideologi inti ada sebagai elemen internal, sangat independen terhadap lingkungan eksternal.

Lihat bagaimana George Merck II (Merck) sangat yakin bahwa obat-obatan untuk pasien, dan ia ingin seluruh karyawan Merck juga memahami keyakinan itu. Thomas J. Watson Jr. menguraikan nilai inti IBM yang diperolehnya dari sang ayah: “Nilai-nilai itu adalah aturan hidup?- yang harus dijaga dengan seluruh tenaga, ditanamkan kepada seluruh orang, dan diikuti dengan kesadaran penuh dalam setiap kehidupan karyawan.”

David Packard dan Bill Hewlett, pendiri HP, tidak merencanakan HP Way secara khusus. Mereka merasa sangat berkepentingan tentang bagaimana bisnis seyogyanya dibangun dan langkah-langkah penyebarluasan nilai-nilai itu.

TUJUAN INTI

Tujuan adalah sejumlah alasan fundamental kenapa perusahaan harus ada selain hanya mendapatkan uang. Banyak orang yang salah mengambil asumsi bahwa perusahaan ada karena hanya untuk mencari uang. Jika perusahaan ingin eksis harus dicari alasan riil yang lebih dalam.

Tujuan inti tidak mesti unik. Bisa saja dua perusahaan memiliki tujuan yang hampir mirip seperti juga sangat mungkin dua perusahaan mempunyai sistem nilai yang sama, misalnya integritas. Peran utama dari tujuan inti adalah untuk memandu dan memberi inspirasi, tidak harus membuatnya berbeda. Sebagai contoh, banyak perusahaan bisa berbagi tujuan inti yang dimiliki Hewlett-Packard, yakni ingin berkontribusi terhadap masyarakat melalui peralatan elektronik untuk kemajuan ilmu dan kesejahteraan umat manusia. Pertanyaannya, apakah perusahaan itu bisa melaksanakannya sekonsisten HP. Seperti juga nilai inti, kuncinya adalah otentisitas, bukan keunikan.

Sebuah tujuan yang efektif mencerminkan pentingnya orang bekerja bagi perusahaan?- ia membangkitkan motivasi?- ketimbang hanya menjelaskan output organisasi atau target konsumen misalnya. Tujuan jangan dicampur-adukkan dengan tujuan spesifik atau strategi bisnis yang bisa berubah berkali-kali. Dalam mengidentifikasi tujuan, beberapa perusahaan membuat kesalahan dengan menjelaskan lini produk atau segmen konsumen yang dituju. Hindari pernyataan yang bersifat deskriptif.

Ambil contoh 3M. Perusahaan ini tidak menyusun tujuan berdasarkan bisnis adhesive dan abrasive, tetapi tujuan intinya adalah memecahkan masalah yang belum terpecahkan secara inovatif. Tujuan itu memungkinkan 3M memasuki berbagai bidang bisnis baru. Tujuan McKinsey bukan untuk melaksanakan konsultansi manajemen, tetapi membantu perusahaan dan pemerintah untuk lebih sukses, sehingga bisa saja dalam 100 tahun ke depan metode layanannya tidak lagi berbentuk konsultansi.

Saat diterima secara benar, tujuan lebih bersifat luas, fundamental, dan memberi daya hidup. Sebuah tujuan yang bagus seyogyanya memandu dan memberi inspirasi terhadap organisasi untuk bertahun-tahun. Memang, perusahaan visioner secara kontinu mewujudkan tujuan tetapi tidak pernah sepenuhnya mencapai atau menuntaskan tujuan itu. Walt Disney menerjemahkan upaya tiada henti dalam mewujudkan tujuan itu dengan pernyataan: Disneyland will never be compeleted, as long as there is imagination left in the world.

GE tidak akan pernah menuntaskan tugas untuk meningkatkan kualitas kehidupan melalui teknologi dan inovasi. JW Marriott akan terus ber-evolusi?- dari bisnis A&W Root Beer, ke jaringan bisnis makanan, ke katering pesawat, ke hotel, dan ke bidang lain yang tidak seorang pun tahu di masa depan?- namun tidak pernah bertumbuh di luar tugas fundamental “membuat orang yang jauh dari rumah merasa tetap dekat teman dan begitu dibutuhkan.”

Sama halnya Motorola yang terus berevolusi?- dari pengganti baterai untuk radio rumah, ke radio mobil, ke televisi rumah, ke semikonduktor, ke integrated circuit, ke komunikasi selular, ke sistem satelit, dan ke bidang bisnis lainnya di abad mendatang?- namun tetap dalam koridor “dengan bangga melayani komunitas dengan menyediakan produk dan jasa bermutu superior dan harga yang fair.”

Disney akan terus ber-evolusi?- dari kartun, ke film animasi berdurasi panjang, ke klub Mickey Mouse, ke Disneyland, ke karya box office, ke EuroDisney, dan ke bidang lain yang kelak belum jelas lagi?- namun tetap pada tujuan inti “memberikan kegembiraan kepada jutaan orang”.

MEMANDANG MASA DEPAN

Komponen kedua dari visi adalah memandang masa depan (envisioned future), yang oleh Collins dan Porras dibagi atas dua bagian: tujuan yang berani selama 10-30 tahun ke depan dan deskripsi jelas tentang wajah perusahaan bila berhasil mencapai tujuan yang berani itu. Tujuan yang berani itu bisa bersifat kuantitatif atau kualitatif, misalnya menjadi perusahaan dengan pendapatan US5 miliar sebelum 2000 (Wal-Mart 1990), mendemokratisasi bisnis otomotif (Ford, awal 1900-an), menjadi perusahaan yang paling mengubah citra produk Jepang yang bermutu rendah secara global (Sony, awal 1950-an).

FORMULA STRATEGI PT.UNILEVER, Tbk.

Kalau mau jujur, program tanggung jawab sosial perusahaan (corporate social responsibility/CSR) yang belakangan diperbincangkan oleh masyarakat itu sebenarnya memiliki kesamaan dengan budaya gotong royong yang menjadi ciri khas bangsa ini.

Pada masa lalu, masyarakat lazim saling bahu-membahu membantu tetangga mendirikan rumah. Pada akhir pekan, para bapak biasa bergotong-royong membersihkan saluran air, merawat lingkungan tempat tinggal, dan aktivitas tolong-menolong lainnya.

Sayang, semangat gotong-royong yang diwariskan oleh nenek moyang kita itu mulai luntur. Modernisasi telah membuat masyarakat tumbuh menjadi pribadi individualistis.

Dalam konteks bisnis pun, banyak perusahaan yang hanya fokus mengejar keuntungan tanpa memedulikan lingkungannya. Prinsip ekonomi kapitalis ‘dengan modal sekecil-kecilnya untuk meraih keuntungan sebesar-besarnya’ membuat perusahaan semakin egois.

Jurang si kuat dan si lemah makin lebar, hingga krisis ekonomi yang melanda beberapa negara di Asia dan Indonesia pada pertengahan 1997 terjadi. Di sinilah kesadaran perusahaan agar memerhatikan lingkungan itu mulai marak.

Salah satu pemicunya adalah saat kekacauan melanda Indonesia banyak kasus perusahaan yang tidak peduli dengan lingkungan dihancurkan oleh masyarakat. Sebaliknya, perusahaan yang peduli dengan masyarakat sekitar justru mendapatkan pengamanan dari masyarakat secara spontan.

Dari sinilah kesadaran mengenai CSR mulai ditumbuhkembangkan kembali di Indonesia. CSR diwujudkan oleh perusahaan dalam berbagai bentuk. Seperti membina usaha kecil menengah (UKM), membantu pendidikan, membina semangat kewirausahaan hingga menjaga kelestarian lingkungan.

Meski sama-sama sifatnya sukarela, CSR berbeda dengan charity atau sumbangan sosial. CSR membuat program dengan memerhatikan kebutuhan dan keberlanjutan program dalam jangka panjang, sementara sumbangan sosial bisa diibaratkan hanya pelipur lara.

Apapun bentuknya, implementasi CSR memang tergantung kebijakan dari masing-masing perusahaan.

“Kalau perusahaan merasa sumber daya manusia yang paling menjadi masalah, ia bisa memberikan CSR dalam bentuk pendidikan. Jadi terserah mana yang terkait dengan strategi perusahaan,” Kata Direktur Eksekutif Indonesia Business Links Yanti Koestoer.

PT Unilever Indonesia Tbk, misalnya, memiliki mitra binaan para petani kedelai untuk menunjang pengadaan bahan baku bagi produk Kecap Bango perusahaan.

CSR di Unilever, kata General Manager Unilever Peduli Foundation Sinta Kaniawati, merupakan bagian dari strategi bisnis perusahaan. Perusahaan membantu ujung tombak bisnis perusahaan, seperti para petani, pedagang kecil, dan lainnya.

Mengenai besar anggaran yang dipakai untuk program CSR, Sinta menolak menyebutkan dengan alasan jumlahnya relatif, tergantung dari kebutuhan.

“Besarnya sulit dikatakan karena terkait dengan program keseluruhan di perusahaan,” ungkapnya.

Biayai riset

Produsen mie instan ternama PT Indofood Sukses Makmur Tbk memiliki program, antara lain ketahanan pangan. Perusahaan ini peduli dengan masalah pangan, sehingga rela mengalokasikan dana sekitar Rp1 miliar per tahun untuk membiayai riset pangan yang dilakukan oleh para periset.

Dari sisi pendidikan, Indofood juga dikenal sebagai perusahaan yang banyak memberikan beasiswa kepada para mahasiswa di perguruan tinggi.

Sementara itu, lembaga keuangan asing Citibank membentuk Yayasan Citibank Peka, khusus untuk menangani CSR di perusahaan. Citibank Peka yang berdiri pada Desember 1998 itu, menurut pengurus Citibank Peka Iliana Wijanarko, pihaknya memiliki program pendidikan, UKM, lingkungan dan sumbangan sosial.

Bahkan, saat awal krisis ekonomi menerpa Indonesia, bank asing ini juga pernah mengizinkan karyawannya untuk menjadi relawan guru bagi anak jalanan. Sayang, program mendidik anak jalanan kini telah selesai.

Sementara itu perusahaan rokok PT H.M. Sampoerna memiliki program CSR berupa Tim SAR untuk menolong korban bencana, pembinaan UKM yang menjadi bagian dari pengembangan masyarakat.

Dalam pembinaan UKM ini, perusahaan banyak membina pengusaha tempe, pengusaha bengkel kendaraan bermotor, dan industri kecil lain di sekitar pabrik di Jawa Timur.

Bersama Institut Pertanian Bogor, Sampoerna menyelenggarakan pelatihan agar pengusaha kecil ini bisa mandiri secara finansial atau kesejahteraannya lebih baik.

“Sudah lama, sekitar tahun 1994, kami memiliki CSR. Intinya, ingin masyarakat di sekitar pabrik Sampoerna turut merasakan manfaat adanya pabrik tersebut, walaupun tidak langsung,” ungkap Direktur Komunikasi Perusahaan PT H.M. Sampoerna Niken Rachmat.

Dalam konteks lebih luas, CSR yang menyangkut masalah lingkungan mulai menjadi kepedulian bagi banyak perusahaan. Konferensi Perserikatan Bangsa-Bangsa mengenai Pemanasan Global di Bali mencoba mengugah kembali kesadaran untuk memerhatikan lingkungan.

Pemanasan global yang diduga menjadi penyebab kacaunya cuaca di berbagai belahan dunia itu dituding terjadi akibat perusahaan tidak peduli terhadap lingkungannya. Penebangan kayu yang tidak bertanggung jawab membuat hutan gundul, sehingga menebar bencana banjir di mana-mana.

Perwakilan dari berbagai negara di dunia yang datang ke Bali itu pun membuat kesepakatan mengatasi masalah itu.

Menurut Mantan Menteri Lingkungan Hidup era Presiden Soeharto Emil Salim saat di forum Indonesia Business Links, para pelaku bisnis harus mulai memromosikan Clean Development Mechanism (CDM) untuk konservasi energi dan efisiensi.

Perusahaan juga perlu menerapkan energi yang terbarui, rumah hijau, teknologi untuk emisi gas buang hingga memromosikan pembangunan transportasi yang berkelanjutan.

Kesadaran CSR ini juga menyebar hingga di kampus. Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia, misalnya, memiliki UKM Center yang banyak membantu perusahaan dalam menjalankan program CSR yang terkait dengan UKM.

Euforia CSR ini diharapkan mampu membantu menciptakan hubungan yang harmonis antara perusahaan dan masyarakat. Prinsipnya, tanggung jawab sosial yang diistilahkan CSR ini diharapkan kembali menjadi budaya bagi bangsa Indonesia dan masyarakat di dunia.

Semangat gotong-royong yang mengajari kita untuk hidup berbagi dan peduli pada lingkungan patut menjadi gaya hidup bagi masyarakat modern saat ini.

Srategi Kooporasi PT. UNILEVER, Tbk.

Sejak menjadi perusahaan publik, Good Corporate Governance (GCG) selalu dipandang sebagai elemen penting bagi Antam dalam mencapai pertumbuhan yang berkesinambungan dan menjadi perusahaan pertambangan kelas dunia. Selain itu, sebagai salah satu BUMN terbesar dan paling berpengaruh, Antam ingin menjadi bagian yang tidak terpisahkan dari kebangkitan Indonesia dengan cara memberikan kontribusi yang signifikan bagi pembangunan ekonomi Indonesia dan menjadi panutan bagi perusahaan lainnya di Indonesia, khususnya BUMN.

Beberapa contoh upaya yang dilakukan selama tahun 2006 dalam rangka GCG antara lain adalah finalisasi dan implementasi KPI untuk Direksi, tahap awal implementasi Enterprise Risk Management, penyusunan Corporate Sustainability Report dan penilaian terhadap efektivitas Satuan Kinerja Audit Internal. Secara keseluruhan, praktik GCG di Antam telah meningkat secara positif dari tahun sebelumnya. Terlebih dengan semakin meningkatnya tantangan yang dihadapi perusahaan, individu Antam lebih bersedia untuk melakukan perubahan yang diperlukan dan meningkatkan kompetensi mereka dalam menghadapi tantangan ke depan.

Komisaris beserta kelima Komite yang dibawahinya, Direksi dan eksekutif kunci Antam lainnya juga terus meningkatkan kapabilitas mereka dalam menjalankan fungsi pengawasan dan pengelolaan perusahaan, sesuai dengan tugas dan tanggung jawabnya masing-masing. Mereka juga terus memperkuat hubungan kerjasama di antara mereka dan mempererat hubungan dengan Staf di bawahnya. Singkatnya, Antam menyadari pentingnya menjaga hubungan kerjasama antara governance body, manajemen dan staf dalam rangka mempertahankan dan meningkatkan praktik pelaksanaan GCG di Antam. Penjelasan mengenai praktik tata kelola perusahaan dibandingkan dengan rekomendasi dari ASX, disajikan dalam uraian berikut termasuk jika terdapat hal-hal yang tidak sesuai atau tidak dilakukan sehubungan dengan rekomendasi tersebut. Sebagaimana tahun-tahun sebelumnya, Antam memberikan penjelasan untuk setiap rekomendasi yang tidak dilakukan.

1: Meletakkan Pondasi yang Kuat bagi Pengelolaan dan Pengawasan Perusahaan
Sistem tata kelola perusahaan di Indonesia adalah “two tier system” yang memisahkan peran dari organ yang menjalankan perusahaan (Direksi) dengan organ yang bertugas mengawasi dan memberikan arahan (Komisaris).

Anggaran dasar Antam menjelaskan fungsi, tugas dan tanggung jawab dari Komisaris dan Direksi. Antam telah memiliki piagam formal untuk Direksi dan Komisaris yang dapat diakses di situs Antam. Piagam ini mengatur peran dan tanggung jawab dari setiap anggota Direksi dan Komisaris.

Direksi Antam bertanggung jawab terhadap penyusunan arahan strategis perusahaan, yang harus disetujui oleh Komisaris. Direksi juga bertanggung jawab untuk melaksanakan strategi yang telah disetujui dan menjalankan perusahaan secara efisien, termasuk pengendalian dan sistem pertanggungjawabannya.

Komisaris bertanggung jawab mengawasi Direksi dan menyetujui rencana strategis dan rencana tahunan perusahaan. Komisaris dapat memberhentikan sementara Direksi jika yang bersangkutan terbukti melanggar anggaran dasar atau tidak melaksanakan tugasnya. Komisaris juga bertanggung jawab terhadap pemantauan implementasi GCG oleh Direksi.

Komisaris telah membentuk lima komite yang masing-masing dipimpin oleh seorang Komisaris, untuk mendukung pelaksanaan peran dan tanggung jawab Komisaris. Komite-komite tersebut adalah Komite Audit, Komite Manajemen Risiko, Komite Corporate Governance, Komite Nominasi, Remunerasi dan Sumber Daya Manusia, dan Komite Pasca Tambang.

2: Struktur Direksi dan Komisaris yang Memberi Nilai Tambah bagi Perusahaan
Anggota Komisaris dan Direksi diangkat oleh Pemegang Saham dalam RUPS untuk periode kerja selama lima tahun. Mereka dapat dipilih kembali untuk lima tahun berikutnya.

Tidak ada perubahan komposisi pada tahun 2006. Komisaris terdiri dari dua anggota yang berasal dari Departemen Pertambangan dan Energi dan tiga anggota lainnya adalah para profesional dengan latar belakang yang beragam yaitu keuangan, teknik, pertambangan dan manajemen. Demikian pula halnya, tidak terdapat prubahan struktur anggota Direksi. Empat dari lima Direksi telah bekerja di Antam lebih dari 20 tahun, sedangkan seorang lainnya sebelumnya menjabat di Departemen Keuangan.

Secara keseluruhan, Komisaris dan Direksi Antam memiliki kombinasi keahlian yang diperlukan yaitu: perencanaan strategis, pengetahuan tentang industri, pengalaman bisnis dan manajemen, akuntansi, keuangan, hukum, pasar internasional, pasar modal, dan pengetahuan tentang risiko dan kontrol. Dari ke 5 anggota Komisaris, secara formal terdapat dua Komisaris Independen. Namun, pada praktiknya, Presiden Komisaris pada dasarnya juga memenuhi kriteria independensi menurut definisi ASX.

Jabatan Komisaris Utama dan Direktur Utama tidak dipegang oleh orang yang sama. Komisaris Utama adalah Wisnu A Marantika, sedangkan Direktur Utama adalah D. Aditya Sumanagara.

Di tahun 2006, Komite Nominasi, Remunerasi dan Pengembangan SDM, yang terdiri dari 3 orang anggota, banyak terlibat dalam mengkaji Indikator Kinerja Kunci (KPI) Direksi yang sebelumnya telah digunakan (ditetapkan tahun 2005 dan diterapkan pada saat evaluasi kinerja tahun 2006) serta mengkaji dan membahas perbaikan Indikator Kinerja Kunci tersebut untuk tahun 2006 (akan diterapkan sebagai parameter evaluasi kinerja tahun 2007).

Hal yang kurang sesuai dengan rekomendasi ASX:
Mayoritas anggota Komisaris dan Direksi tidak independen. Alasan mengapa Antam tidak dapat melaksanakan rekomendasi ini adalah karena Pemerintah merupakan pemegang saham mayoritas yang memiliki wewenang untuk menominasikan Direksi dan Komisaris. Meskipun demikian, dalam sistem twotier, peran Komisaris secara alamiah adalah independen dari peran Direksi, yang bertindak sebagai Direktur  Eksekutif dalam sistem one-tier.

Tidak semua anggota Komite Nominasi adalah independen. Komite ini juga tidak diketuai oleh Komisaris Utama maupun Komisaris Independen. Antam tidak melaksanakan rekomendasi ini karena semua Komisaris Independen yang ada telah menjadi ketua untuk Komite-komite Komisaris lainnya, yaitu: Komite GCG, Komite Audit dan Komite manajemen Risiko.

FAKTOR KEBERHASILAN PT. UNILEVER, Tbk.

Kebijakan deviden merupakan penentuan seberapa besar laba akan dibagikan kepada para pemegang saham sebagai deviden dan seberapa besar laba tersebut akan ditahan. Resiko keuangan dan resiko bisnis suatu perusahaan akan tergantung sejauh mana perusahaan memiliki biaya tetap sebagai akibat dari penggunaan leverage keuangan. Pada perusahaan yang sudah go publik, harga dari saham yang diterbitkannya cenderung menjadi tolok ukur keberhasilan di dalam upaya meningkatkan nilai perusahaan dan memakmurkan kekayaan para pemegang sahamnya. Perusahaan dikatakan tumbuh jika tingkat keuntungan yang diperoleh lebih besar dari keuntungan yang dinikmati oleh investor. Suatu alat analisis finansial adalah tingkat pertumbuhan yang berkesinambungan. Ukuran ini menunjukan besarnya tingkat pertumbuhan maksimal yang dapat dipertahankan apabila perusahaan hanya menggunakan modal sendiri.
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menganalisis keterkaitan kebijakan deviden apakah memiliki hubungan dan pengaruh atau tidak terhadap resiko keuangan, resiko bisnis, harga saham serta pertumbuhan laba. Apabila di dalam proses penelitian ditemukan tidak adanya hubungan dan pengaruh dari kebijakan deviden, maka akan di cari penyebabnya serta di cari faktor-faktor lainnya yang kemungkinan memiliki hubungan dan pengaruh terhadap resiko keuangan, resiko bisnis, harga saham serta pertumbuhan laba. Objek dari penelitiannya adalah kebijakan deviden, resiko keuangan, resiko bisnis, harga saham serta pertumbuhan laba dari studi kasus PT. Mandom Tbk., PT. Unilever Tbk., dan PT. Indofood Tbk.
Hasil penelitian menunjukan bahwa pada PT. Mandom Tbk kebijakan deviden memiliki hubungan dan pengaruh yang negatif terhadap resiko keuangan, resiko bisnis, harga saham serta pertumbuhan laba. Dan pengaruhnya tidak signifikan/ tidak nyata/ dapat diabaikan terhadap resiko keuangan, resiko bisnis, harga saham serta pertumbuhan laba perusahaan, dengan tingkat signifikansi masing-asing sebesar .731, .514, .238, dan .602. Pada PT. Unilever Tbk kebijakan deviden memiliki hubungan dan pengaruh yang positif terhadap resiko keuangan, dan negatif terhadap resiko bisnis, harga saham serta pertumbuhan laba. Dan pengaruhnya tidak signifikan/ tidak nyata/ dapat diabaikan terhadap resiko keuangan, resiko bisnis dan harga sahamnya, dengan tingkat signifikansi masing-masing sebesar .483, .509, dan .479. Namun pengaruhnya signifikan/ nyata/ tidak dapat diabaikan terhadap pertumbuhan laba perusahaan, dengan tingkat signifikansi sebesar .000. Pada PT. Indofood Tbk kebijakan deviden memiliki hubungan dan pengaruh positif terhadap resiko keuangan dan harga sahamnya, dan negatif terhadap resiko bisnis dan pertumbuhan laba. Dan pengaruhnya signifikan/ nyata/ tidak dapat diabaikan terhadap pertumbuhan laba dan harga sahamnya, dengan tingkat signifikansi masing-masing sebesar .011 dan .021, namun memiliki pengaruh yang tidak signifikan/ tidak nyata/ dapat diabaikan terhadap resiko keuangan dan resiko bisnis perusahaan, dengan tingkat signifikansi masing-masing sebesar .329 dan .162.
Hasil evaluasi dalam penelitian ini adalah bahwa resiko keuangan, resiko bisnis, harga saham serta pertumbuhan laba tidak hanya dipengaruhi oleh faktor kebijakan deviden yang diterapkan namun ada faktor lainnya yang dapat mempengaruhi seperti faktor makro dan mikro ekonomi. Faktor makro ekonomi, misalnya seperti kondisi perusahaan, inflasi, tingkat suku bunga yang tidak stabil, kondisi perekonomian dan keamanan suatu negara. Faktor mikro ekonomi, misalnya seperti banyaknya industri sejenis/ persaingan industri, konsumen.

TUJUAN PT. UNILEVER, Tbk.

Kebijakan deviden merupakan penentuan seberapa besar laba akan dibagikan kepada para pemegang saham sebagai deviden dan seberapa besar laba tersebut akan ditahan. Resiko keuangan dan resiko bisnis suatu perusahaan akan tergantung sejauh mana perusahaan memiliki biaya tetap sebagai akibat dari penggunaan leverage keuangan. Pada perusahaan yang sudah go publik, harga dari saham yang diterbitkannya cenderung menjadi tolok ukur keberhasilan di dalam upaya meningkatkan nilai perusahaan dan memakmurkan kekayaan para pemegang sahamnya. Perusahaan dikatakan tumbuh jika tingkat keuntungan yang diperoleh lebih besar dari keuntungan yang dinikmati oleh investor. Suatu alat analisis finansial adalah tingkat pertumbuhan yang berkesinambungan. Ukuran ini menunjukan besarnya tingkat pertumbuhan maksimal yang dapat dipertahankan apabila perusahaan hanya menggunakan modal sendiri.

Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menganalisis keterkaitan kebijakan deviden apakah memiliki hubungan dan pengaruh atau tidak terhadap resiko keuangan, resiko bisnis, harga saham serta pertumbuhan laba. Apabila di dalam proses penelitian ditemukan tidak adanya hubungan dan pengaruh dari kebijakan deviden, maka akan di cari penyebabnya serta di cari faktor-faktor lainnya yang kemungkinan memiliki hubungan dan pengaruh terhadap resiko keuangan, resiko bisnis, harga saham serta pertumbuhan laba. Objek dari penelitiannya adalah kebijakan deviden, resiko keuangan, resiko bisnis, harga saham serta pertumbuhan laba dari studi kasus PT. Mandom Tbk., PT. Unilever Tbk., dan PT. Indofood Tbk.
Hasil penelitian menunjukan bahwa pada PT. Mandom Tbk kebijakan deviden memiliki hubungan dan pengaruh yang negatif terhadap resiko keuangan, resiko bisnis, harga saham serta pertumbuhan laba. Dan pengaruhnya tidak signifikan/ tidak nyata/ dapat diabaikan terhadap resiko keuangan, resiko bisnis, harga saham serta pertumbuhan laba perusahaan, dengan tingkat signifikansi masing-asing sebesar .731, .514, .238, dan .602. Pada PT. Unilever Tbk kebijakan deviden memiliki hubungan dan pengaruh yang positif terhadap resiko keuangan, dan negatif terhadap resiko bisnis, harga saham serta pertumbuhan laba. Dan pengaruhnya tidak signifikan/ tidak nyata/ dapat diabaikan terhadap resiko keuangan, resiko bisnis dan harga sahamnya, dengan tingkat signifikansi masing-masing sebesar .483, .509, dan .479. Namun pengaruhnya signifikan/ nyata/ tidak dapat diabaikan terhadap pertumbuhan laba perusahaan, dengan tingkat signifikansi sebesar .000. Pada PT. Indofood Tbk kebijakan deviden memiliki hubungan dan pengaruh positif terhadap resiko keuangan dan harga sahamnya, dan negatif terhadap resiko bisnis dan pertumbuhan laba. Dan pengaruhnya signifikan/ nyata/ tidak dapat diabaikan terhadap pertumbuhan laba dan harga sahamnya, dengan tingkat signifikansi masing-masing sebesar .011 dan .021, namun memiliki pengaruh yang tidak signifikan/ tidak nyata/ dapat diabaikan terhadap resiko keuangan dan resiko bisnis perusahaan, dengan tingkat signifikansi masing-masing sebesar .329 dan .162.
Hasil evaluasi dalam penelitian ini adalah bahwa resiko keuangan, resiko bisnis, harga saham serta pertumbuhan laba tidak hanya dipengaruhi oleh faktor kebijakan deviden yang diterapkan namun ada faktor lainnya yang dapat mempengaruhi seperti faktor makro dan mikro ekonomi. Faktor makro ekonomi, misalnya seperti kondisi perusahaan, inflasi, tingkat suku bunga yang tidak stabil, kondisi perekonomian dan keamanan suatu negara. Faktor mikro ekonomi, misalnya seperti banyaknya industri sejenis/ persaingan industri, konsumen.

Devidend Policy determine how big profit will be alloted to all stockholder as devidend and how big the profit will be arrested. Financial risk and business risk a company will depended how far company have fixed cost in consequence of usage of financial leverage. At company which have go public, price from published share it tend to become efficacy measuring rod in effort improve company value and is prosperous of properties all its stockholder. Company told to grow if obtained by advantage storey level bigger than advantage enjoyed by investor. A financcial analyzer is continual growth storey level. This size measure of level tenable maximal growth storey level if company only using his capital.
The aim of this research is to analyse relevantly of devidend policy is have influence and relation, or not with financial risk, business risk, share price and also growth of profit. If in research process found inexistence relation and influence from devidend policy, so will searching that problem and searching the factor perhaps existence relation and influence.The research object are devidend policy, financial risk, business risk, share price and also growth of profit from PT. Mandom Tbk., PT. Unilever Tbk., and PT. Indofood Tbk case study.
The research viewed at PT. Mandom Tbk dividend policy have a negative relation and influence with financial risk, business risk, share price and also growth of profit. And influence is not significance with financial risk, business risk, share price and also growth of profit, significance rate for that are .731, .514, .238, and .602. At PT. Unilever Tbk dividend policy have a positif relation and influence with financial risk, and negative with business risk, share price and also growth of profit. And influence is not significance with financial risk, business risk, and share price, significance rate for that are .483, .509, .479, but influence is significance with growth of profit significance rate for that is .000. At PT. Indofood Tbk dividend policy have a positif relation and influence with financial risk and share price, and negative with business risk and growth of profit. And influence is significance with growth of profit and share price, significance rate for that are .011 and .021, but influence is not significance with financial risk and business risk, significance rate for that are .329 and .162.
Evaluation for this research are financial risk, business risk, share price and growth of profit just not influence by dividend policy but able any factor to influence that, example macro and micro economic factor. Economic macro like corporate condition, inflation, BI rate, economic and stabilitation of the country. Micro economic factor like a kind industry, industry competition, consumer.

MISI PT. UNILEVER,Tbk.

Kemajuan sebuah perusahaan dipengaruhi oleh banyak aspek, mulai dari visi dan misi perusahaan, bisnis plan dan dalam edisi ini Human Capital akan membahas mengenai succession plan atau rencana suksesi. Untuk menggali pengalaman mengenai rencana suksesi ini rasanya sangat wajar jika kita coba berkaca pada perusahaan besar seperti PT. Unilever Indonesia Tbk.

Bagi PT. Unilever Indonesia tbk, rencana suksesi dianggap sangat penting karena berkaitan dengan kelangsungan perusahaan. “Rencana suksesi itu menurut saya sangat penting karena kami beroperasi jangka panjang bukan hanya operasi satu atau dua tahun,” tutur Joseph Bataona, Human Resources Director PT. Unilever Indonesia tbk. Menurut Joseph, kalau sebuah perusahaan beroperasi dalam jangka panjang, perusahaan tersebut harus mempunyai rencana yang jelas dalam jangka panjang tentang bagaimana mendorong bisnis dalam kaitannya dengan penyediaan tenaga kerja di berbagai level dengan capability yang diperlukan di periode yang berbeda-beda.

Suksesi yang dilakukan PT. Unilever tidak selalu hanya berhubungan dengan posisi yang bisa dikatakan tinggi. “Unilever tadi malam merayakan dan memberi penghargaan bagi karyawannya yang sudah bekerja paling tidak 15, 25 dan sudah akan pensiun,” papar Joseph. Rencana suksesi dipersiapkan secara matang oleh Pt. Unilever. “Tahun ini saja mereka yang akan memasuki masa pensiun itu 54 orang, yang 25 tahun itu ada 214 orang, dan yang 15 tahun itu ada 14 orang, jadi total yang kami rayakan ada 282 orang. Jadi bayangkan bahwa untuk tahun ini saja kami harus menyediakan penggantian untuk mereka di berbagai level,” tambahnya. Yang memasuki masa kerja 25 tahun itu 214 orang itu berarti mereka juga akan segera masuk ke masa pensiun dan kita harus Persiapkan penggantinya dan itu di berbagai level. Yang kita lakukan itu memang terencana dan tidak ada yang dadakan. Artinya kita lihat ke depan dalam jangka panjang. Lalu kita plot pertahunnya. Jadi sudah kita diskusikan siapa yang akan pergi termasuk pertambahan karyawan seiring dengan pertumbuhan perusahaan.

Secara teknis rencana suksesi PT. Unilever ke depan, seperti dijelaskan Joseph, pertama karena pertumbuhan perusahaan ke depan harus melihat apakah perusahaan akan punya karyawan yang sama atau mengalami pertambahan atau pengurangan, kedua apakah perusahaan mempunyai stock tenaga kerja dan apakah stock ini akan cukup atau perlu ditambah atau mungkin orangnya tetap sama tetapi perlu dididik lagi untuk memenuhi requirement di tahun mendatang. Dalam konteks unilever, sejak awal tahun 70-an telah mempunyai program untuk merekrut fresh graduate dari perguruan tinggi. “Mereka yang direkrut adalah mereka yang punya potensi bisa naik setinggi mungkin di dalam organisasi ini. Kami didik mereka untuk bisa di posisi baik vertical maupun horizontal,” jelas Joseph. “Hal ini memungkinkan mereka belajar, untuk bisa mengisi posisi yang ada baik disamping atau di atas mereka. Hasil dari itu saat ini direksi lokal kami adalah mantan management trainee yang kami rekrut saat masih fresh graduate,” ujarnya bangga.

Selain itu, untuk mendukung rencana suksesi di perusahaan, PT. Unilever mempunyai buku panduan yang dinamakan ‘Professional Skill Dictionary’. “Masing-masing role di perusahaan ini mempunyai petunjuk pengetahuan apa yang harus dia punya untuk semua level. Di sini kami definisikan ada basic awareness, working knowledge, fully operational dan yang paling tinggi leading act,” papr Joseph. Jadi setiap karyawan selalu dibandingkan dengan requirement dari pekerjaannya, apakah cocok atau tidak, jika belum cocok yang akan dilakukan perusahaan adalah pengembangan orangnya. Rencana suksesi ini dilakukan juga untuk menghadapi keadaan darurat seperti ketika karyawan yang tiba-tiba pindah ke perusahaan lain. Meski demikian tetap tidak menutup kemungkinan jika karyawan pengganti harus diambil dari luar perusahaan. “Mungkin dalam perkembangan perusahaan yang cepat ada yang setelah kami identifikasi ternyata kami tidak punya tenaga itu di dalam atau untuk menunggu pengembangan tenaga di dalam itu terlalu lama,” tukasnya.

Sedangkan untuk mengukur keberhasilan rencana suksesi itu yang paling gampang adalah dengan menggunakan performance a phrasal. “Setiap tahun kami punya PA. Melalui PA kami diskusikan dengan si karyawan mengenai target yang harus dia capai dan mengenai pengembangan dirinya sendiri, karena pada awal tahun itu kami bukan hanya agree dengan target tapi juga development program,” jelasnya. “Dan lebih baik membantu seseorang untuk achieve dari pada memikirkan mengenai punishment, kalau sudah coba mengembangkan dia tapi masih gagal secara alami itu akan terseleksi dengan sendirinya, misalnya dia akan maju lebih lama dari pada teman-temannya,” tegasnya.